Rob de Bruin: 'Gaan staan en gewoon doen!'


Geboren en getogen Rotterdammer Rob de Bruin (1964) is sinds 2009 Managing Director Claims bij Aon Risk. In deze rol geeft hij, samen met zijn managementteam, leiding aan meerdere teams met in totaal 100 mensen. Zijn wortels bestaan uit twee delen: het ondernemerschap van moederszijde en het gastheerschap van vaderskant. De vader van moeder was de patriarch van de familie en grondlegger van ‘De verse waar van Bosselaar’, een bedrijf dat in Rotterdam Krooswijk huis-aan-huis verse diervoeding verkocht. Opa aan vaderszijde runde Café ’t Oude Noorden in Rotterdam. ‘Hij kende de hele wereld en wilde de hele wereld kennen. Er waren altijd 60 man bij hem over de vloer, en ik maakte daar onderdeel van uit.’ Hij groeit op in een nest met veel vrijheid en een paar basisregels, daar omheen doet hij zijn eigen ding. Zakgeld verdienen is een must, pas als je tekortkomt, klop je aan. De middelbare school waar hij naartoe gaat is een jungle die hem leert om voor zichzelf te zorgen. Verder leren staat hem niet aan, wars van vierdejaars studenten die hem kunnen gaan vertellen wat hij moet doen.


Hij vindt een mooie baan bij Stad Rotterdam (nu ASR) en gaat aan de slag. Na twee jaar stapt hij over naar de Hudig-Langeveldt Groep (nu Aon). ‘Iets’ in de advertentie spreekt hem aan: het avontuur en het ondernemerschap. Binnen tien minuten is hij aangenomen, zonder het verplichte HBO-papiertje. Rob werd assistent van Aad Witvliet, die jarenlang zijn ‘leermeester’ bleef. Hij koopt verzekeringsproducten in op de beurs, en onderhandelt miljoenen-offertes met verzekeraars. Zo leert hij het vak en de klant kennen, bouwt hij een netwerk en een reputatie van vertrouwen op. Het voor zichzelf opkomen, wat hij op de middelbare school heeft geleerd, gecombineerd met zijn commerciële en relatiegerichte familieachtergrond, komt hem hierbij goed van pas. Hij ontdekt hoe hij zichzelf kan zijn en toch kan laveren, hoe gemakkelijk hij mensen kan doorgronden, en hoe gemakkelijk hij iets voor elkaar krijgt. Hij is degene die de rotposten wegzet vanuit de stelregel ‘ga naar de mensen toe, daar bereik je veel meer mee’.


Hij is niet van de details en zich zorgen maken kent hij niet. In alles wat hij doet, zijn zijn intuïtie en doelgerichtheid leidend: hij ziet wat er is én waar het naartoe kan gaan, en dat in de wereld van risicobeheersing. Hij staat ervoor en vaart er blind op.

Wie is voor jou een voorbeeld geweest van leiderschap dat ver van jou af staat?

‘In mijn eerste baan (1984) beoordeelde ik aanvragen voor brandverzekeringen. De afdeling was strak georganiseerd, de manager zat op een verhoging en keek over het team heen. We begonnen om acht uur, was je er om tien over acht dan moest je naar HR om je weer beter te melden, omdat je tien minuten daarvoor ziek was gemeld. Hij tikte op het bureau als je op maandag tijdens het werk met je buurman over voetbal zat te praten. En als je fouten maakte vroeg hij of je blindengeleidehond in de gang stond. Deze man was in staat om iedereen klein te houden. Zelf blijf ik weg van het beschadigen van mensen om te laten zien dat ik invloed heb.’

En wie was voor jou een echte inspiratiebron?

‘Toen ik in 1989 de kans kreeg om voor bijna vier jaar op Curaçao te werken was Richard Pieternella mijn directeur. Wat een strateeg was hij. Als hij zich raar gedroeg, bleek achteraf dat hij 6 stukken vooruit aan het schaken was. Aardslui was hij, en ongelooflijk hartelijk. Overal waar hij binnenstapte gebeurde er wat zonder dat hij wat deed. Die man kreeg alles voor elkaar.


Mijn grootste inspiratiebron is Dick Verbeek. Hij bouwde het netwerk Aon in Europa op middels vele overnames. Dick was een wervelvind: hij vloog 16 keer de wereld rond, moest altijd even kijken in welke tijdzone hij zat. Hoe hij je bestookte met vragen: hij wilde alles weten, dat vond hij heel normaal. Zijn motto: ‘als je iets wilt, is alles te realiseren en te regelen’. Hij maakte alles simpel door het plat te slaan. Toen ik dat begreep, snapte ik dat ‘iets’ realiseren eigenlijk heel gemakkelijk is.


Mooie anekdote uit de samenwerkingstijd met Dick is het bezoek aan een klant in Lelystad. We reden er samen naartoe, en toen we aankwamen rende Dick de hele steile trap op. Ik ging stapje voor stapje omhoog en toen Dick me vroeg ‘wat is er?’ was mijn antwoord ‘ik heb een spierziekte.’ Hij was stil, ik zag hem denken en toen antwoordde hij ‘daar heb ik even geen antwoord op, ik kom er zo op terug.’ Op de terugweg was het stil totdat hij ineens vroeg ‘woon je plat? Jij moet plat wonen.’ Dick bedacht en regelde alles, voor hem waren er geen belemmeringen.’

En dan schrijf je het boek ‘Gewoon doen’ (februari 2014)?

‘Ja. De motivatie die Dick mensen kon geven, die heb ik altijd meegedragen. Zo simpel is het in principe. Ik zie zoveel mensen een struggle hebben met van de plaats komen om ergens aan te beginnen. Iedereen wil van tevoren het plaatje 100% compleet hebben en daardoor wordt het plan vaak niet uitgevoerd. Dat is zo’n gemiste kans. Begin gewoon. Ook het feit dat iets mag mislukken begrijpen sommige mensen niet. Alles moet in één keer goed zijn, en dat is zo’n onzin. In mijn ogen mag je ergens aan beginnen en later zeggen ‘joh, dat vind ik helemaal niet meer leuk’ of ‘ik ga iets anders doen.’ Sommige mensen zien dat als een vorm van tekortschieten. Maar hoe weet je nou vooraf dat het altijd helemaal goed zal zijn?’

Wanneer werd jij je bewust van jouw leiderschap?

‘Ik was Accountmanager en maakte deel uit van een groot Accountmanagementteam. Mijn manager was een enorm goede verkoper, en voor mij een schoolvoorbeeld voor wat leiderschap niet is. Hij had geen oog voor processen en organisatie waardoor het team niet geïnspireerd werd. Op een natuurlijke manier heb ik steeds meer van zijn organisatorische taken naar me toegetrokken. Dat was leuk en ging me gemakkelijk af. Het was ook het moment dat ik ineens zin had om wel te gaan studeren, wat resulteerde in het afronden van een Post HBO Bedrijfskunde. Vanaf toen ben ik de weg van het management ingeslagen.

Ik vind het mooi om de mensen met wie ik samenwerk te vragen ‘hè jongens, welke mooie dingen gaan we doen?’ Dan komen er altijd mooie plannen uit. Als je met z’n allen goed over die plannen nadenkt én er vervolgens mee start komt er altijd energie uit. Ook dat heb ik van Dick Verbeek meegekregen.’

Hoe ziet jouw leiderschap eruit?

‘Ik vind dat leiderschap vanuit jezelf moet komen. Zodra je moet gaan nadenken welk leiderschap je ergens aan toe gaat kennen, ben je verkeerd bezig. Leiderschap is niet eens een goede term: je hebt een rolverdeling en ieder heeft zijn eigen onderdeel daarbinnen. Wat mijn rol binnen het team is? Op basis van wat ik hoor, zie ik binnen no-time het eindstation. Dat staat dan gelijk bij mij op de printplaat gebrand, dus waarom dan nog drie kwartier praten? Ik vraag aan de mensen wel aanscherping over het eindpunt dat ik zie, want we moeten wel dezelfde kant opgaan. Dit toets ik met behulp van -het Waarom-. Dat betekent dat we in overleg kunnen besluiten dat een eindpunt tien meter naar links beter is. Hoe we bij het eindpunt komen en wat daarvoor nodig is, laat ik volledig aan de mensen. Daarin zijn zij de kennisbron en specialist.


Ik zie wat de Waarom-vraag met mensen doet, dat maakt het zo gemakkelijk. Het geeft duidelijk aan waar we heengaan, en wat het doel is. Wat er ook gebeurt onderweg, ik draag als leidinggevende de verantwoordelijkheid. Dat geeft het beschermende gevoel aan mensen, en dat doet wonderen. Ik moedig mensen zelfs aan om hun hoofd te stoten. Heel veel mensen blijven draaien en nadenken over ‘ hoe kan ik het in 1 keer goed doen?’ Ik heb mijn hele leven niets anders gedaan dan mijn vingers branden en mijn hoofd stoten, ging vaak een beetje onbezonnen te werk. Gaandeweg leerde ik waarom dat was, en dat dat helemaal niet erg is. Tegenwoordig leren kinderen hoe ze veilig kunnen spelen. Alsjeblieft, laat ze een paar keer uit het klimtoestel vallen. Zorg wel dat ze daar niet bang door worden. Neem de verantwoordelijkheid dan weer op je, dat beschermende. Als mensen heel oprecht voelen dat ze niet bang hoeven te zijn om iets verkeerd te doen: het is mooi om te zien wat dat met ze doet.’ Is leiderschap daarmee ook kansen geven?

‘Het is belangrijk om ook mensen aan te nemen waarvan ik weet dat ze het moeilijk gaan krijgen. Een mooi voorbeeld hiervan is de stagiair die elke dag te laat kwam. Hij woog 130 kilo en pufte de trap op. Tijdens zijn volledige stageperiode liep alles net niet, met hangen en wurgen rondde hij de opdracht af. Vlak voordat hij wegging vroeg ik hem: ‘Jij gaat hier dadelijk weer weg hè … wat ga jij van je leven en van je gezondheid maken? Hij wist geen antwoord te geven. Een paar maanden later kreeg ik een mail van hem. Hij was naar aanleiding van ons gesprek gaan nadenken, dagelijks naar de sportschool gegaan, 41 kilo afgevallen, en had voor zichzelf de kans gecreëerd om in het buitenland stage te lopen. Hij maakt inmiddels waanzinnig carrière bij een multinational. Voor mij gaat dit voorbeeld over het herkennen van het duwtje dat mensen nodig hebben om zelf aan het roer te komen. Dat gaat niet over ‘ik ga jou eens begeleiden om te vertellen hoe je moet gaan leven.’ Het gaat over de spiegel voorhouden van hoe ik hem of haar zie. Klopt dat beeld, herken je dat beeld van jezelf en is dat het beeld waar je mee verder wilt gaan?’

Waar valt of staat leiderschap mee in jouw ogen?

Hoe je als leider omgaat met hele kritische vragen van je mensen over het beleid van de organisatie. In mijn ogen zijn er drie manieren waarop je kunt reageren: ‘Ja jongens, dat is corporate hè. Ik ben het er helemaal niet mee eens, en daar hebben we het mee te stellen.’ De tweede reactie: ‘Het gaat echt om kwaliteit,’ terwijl je als leider weet dat het om iets anders gaat. Het derde scenario is dat je als leider vertelt wat je ziet en dat je de ruimte neemt om met het team het beleid te onderzoeken: Waarom wordt dit verteld? Wat is hier nu echt de boodschap? Wat betekent dat voor ons? Waar hebben wij invloed op? Hoe zijn we hier in het verleden mee omgegaan? Dit derde scenario zorgt voor ontwapening, maakt dat het doek wegvalt, en dat de teamleden constateren: ‘we doen het hier goed met z’n allen.’

Het is belangrijk om eens in de zoveel tijd de boodschap te herhalen en consequent te reageren. Veel managers hebben niet in de gaten hoeveel er naar hen gekeken wordt. Voorkom kunstmatigheid, ben consequent, ben altijd jezelf en sla altijd dezelfde toon aan. Ik ben een slechte acteur en houd niet van een lulverhaal. Je moet elke dag ergens voor staan, en ook de boodschap van slechte cijfers verkondigen. Op zo’n moment ga je aangeven hoe je de stip aan de horizon ziet om de slechte resultaten met z’n allen om te kunnen draaien.


Mijn groepsgevoel leidt. Ik vind dat we op een groep van 100 man ook vier mensen erbij kunnen hebben die niet zo presteren. Ik vind het niet nodig om die vier mensen gelijk te vervangen. Het gekke is, het werkt dat ze erbij zijn. Het grote geheel, de optelsom is namelijk altijd voldoende. De boodschap die ik hiermee afgeef is ‘het komt altijd goed.’ En dat geeft mensen ook vertrouwen voor henzelf, mocht hen in de toekomst iets gebeuren. Fouten maken mag, je kunt niet altijd optimaal presteren. Binnen bepaalde grenzen uiteraard, mensen leveren ook niet vrijwillig de helft van hun salaris in.’

Hoe zorg jij voor ruimte in de risico-averse wereld van verzekeren?

‘Doordat mijn prestaties altijd goed zijn geweest heb ik mijn voetsporen verdiend en neem ik de ruimte om mijn afdeling autonoom te besturen binnen het budget dat ik heb. Ik heb een dashboard en zie elke seconde alles. Dat is geweldig en het gaat voor mij niet over controleren. Ik zie wanneer individuele werkvoorraden oplopen en bied mijn hulp aan. Ik houd de afdeling aan één set regels en dat zijn de Compliance-regels. Mijn boodschap aan mijn mensen is: ik vertrouw jullie. Je bent zelf oud en wijs genoeg. Ik ga nooit kijken of je je vakantie-uren invult, wat er in je declaratie staat en welk overwerk je opvoert. Ik keur alles goed. En als je probeert de boel te flessen voor drie tientjes ga je eruit, want dan kom je op Compliance-gebied.


Er zijn momenten geweest waarop ik heb gevochten voor mijn ruimte. Twee keer heb ik mijn autosleutels ingeleverd en dat was omdat de plannen van de organisatie zo haaks stonden op de binnen de afdeling uitgezette koers, dat ik het niet meer aan de mensen én mezelf kon uitleggen. Als ik toen niet was gaan staan zou alles, wat ik aan geloofwaardigheid zou hebben, in één keer weg zijn geweest. Laatst zei iemand tegen me: jij bent voor mij de bekendste Aon-persoon, de organisatie is gebouwd op mensen als jij. Dit bedrijf is voor mij een familie waar ik, ondanks alles, van houd.’


Wil je meer weten over het boek Gewoon Doen van Rob, klik dan hier. Om meer over Aon te lezen, klik dan hier.


Rotterdam, april 2021

Opgetekend door Birgit Vandermeulen, Jouw Leiderschap Meester