Olger Gerestein: De man van het stille midden

Hij noemt zichzelf een zondagskind. Hij is niet van de barricades, hij is wel van de zelfregie. Wat er ook gebeurt, hoe hij zijn hoofd ook stoot: links- of rechtsom, hij komt altijd op zijn pootjes terecht en vindt een andere weg. Hij startte met de opleiding Sociaal Juridische Dienstverlening met de drijfveer om mensen te helpen. Hij zag op tegen de heftige problematie­ken die hij in deze rol zou tegenkomen en be­sloot te gaan werken. Hij begon zijn loopbaan bij de Jumbo en werd verantwoordelijk voor het oplossen van concrete logistieke problemen. Hard werken en schouders eronder. In een late­re fase van zijn loopbaan was hij verantwoorde­lijk voor het in gang zetten van een klantgerichte cultuurverandering als antwoord op de hijgende adem van de concurrent next door. Hij wordt dáár neergezet waar het rommelt en waar ‘wat te doen is’. Waar mensen weer tot een team moeten worden gesmeed om samen ver­der te bouwen. Hij faciliteert het spanningsveld van daar waar de organisatie naartoe wil én de frustratie die dat bij de mensen kan oproepen. Hij praat met de mensen in plaats van over de mensen. Sinds twee jaar werkt hij als bedrijfsleider bij Hornbach, maakt hij onderdeel uit van het Ma­nagementteam, en stuurt hij, samen met twee teamleiders, 50 mensen en een deel van de ves­tiging aan. Hij toont leiderschap als het gaat om ‘zijn’ mensen en ‘zijn’ klanten. We spraken met Olger Gerestein: veelzijdig, pro­cesgericht, met oog voor dat wat mensen drijft en stopt, én met oog voor een strak winkelbeeld. Hij gelooft in aardig én duidelijk zijn. In samen hard werken én wel met plezier. Hij heeft bra­voure, en is tegelijkertijd voorzichtig vanuit de verantwoordelijkheid die hij voor zijn gezin en zijn vier kinderen draagt: ‘Ik heb thuis ook een bedrijf’. Wat heb je van huis uit meegekregen? ‘Ik kom uit een nest van gescheiden ouders. Mijn vader was een hippie met principes: doe je best en wees loyaal, dan kom je er wel. Van hem kreeg ik de overdrive mee van presteren en hard werken. Laten zien dat ik gelijk heb en dat ik het kan. Mijn moeder is een zachte en empathische vrouw. Na de scheiding van mijn ouders ging ik bij haar wonen. Ik groeide op met Bach op de achtergrond en had een heerlijk leven. Van haar kreeg ik een positieve grondhouding mee: er zijn altijd twee kanten en kijk naar ‘wat kan er wel’. Onderschat niet je veerkracht als mens. De kwaliteiten van mijn moeder heb ik de laatste 10, 15 jaar veel meer ingezet, zowel naar mijn kinderen als in mijn werk. Ik was altijd al hele­maal ergens bij het eindpunt en dan stond de rest nog achter me te wachten. Inmiddels lukt het me steeds beter om de gelijkwaardigheid en de interesse in de ander van moeders kant te combineren met de drive en de wil om te pres­teren van vaders kant.’ Wanneer zag je voor het eerst de leider in jou? ‘Na een paar jaar studie kwam ik vrij jong in de retail terecht. Ik zag het werk en het doel waar we naartoe moesten. Stroopte mijn mouwen op en kreeg mijn collega’s mee met een dolletje en duidelijkheid over wat moest gebeuren. Al vrij snel werd ik vulploegleider en groeide ik door naar assistent bedrijfsleider. Operationeel leiderschap op de vloer. Laten zien hoe je het doet. Niet terugvechten als er conflic­ten dreigen. Wel meteen benoemen, de angel eruit halen en in gesprek blijven.’

En je groeide door … ‘De laatste 10 jaar vervul ik de rol van vestigings­manager. Ik borg het katalyseren van mijn eigen valkuilen in de kwaliteiten van de teamleden.Neem mensen aan die vaardigheden hebben die ik niet heb. Ik kijk waar individuele kracht zit en waar deze wegvloeit. In deze rol zit ik in mijn kracht als ik de men­sen met hun verschillende competenties als een geheel kan laten draaien met behulp van een duidelijke visie en een paar duidelijke kern­waarden. Geen teksten met tegeltjeswijsheden. Wel waarden die je in het gedrag van mensen ziet als je niets hoort doordat je met een kop­telefoon op door de organisatie loopt. Niet pra­ten over. Doen. Laten zien waar het bedrijf voor staat. Waar je samen voor staat. Zie de mensen op de werkvloer maar eens echt te raken en te motiveren. Daar ligt voor mij de uitdaging. Hierin heb ik een aantal principes: probeer je collega te begrijpen zonder begrip, en goed is beter dan perfect.’ Wat is jouw kracht? ‘Mensen omschrijven me als een stem in de or­ganisatie waarnaar geluisterd wordt. Ik weet uit te leggen waarom zaken gaan zoals ze gaan. Zo neem ik vragen, angst en ondui­delijkheid weg. Ik heb het geluk dat ik de handigheid met men­sen heb. ‘Mijn’ sociale bankre­kening is hoog: ik heb heel veel credits bij medewerkers, wat zich uit in hun vertrouwen naar mij. De enige manier om dit ver­trouwen te krijgen is door me kwetsbaar op te stellen. Pas als mensen vertrouwen hebben groeien ze in dat waar ze goed in zijn. Het samenwerken moet je als leidinggevende een beetje regisseren. Dit al­les bij elkaar is mijn basisstijl.’

Wat heb je echt moeten leren? ‘Ik wil een goede vader en een goede manager zijn. Ik kon erg vanuit emotie reageren. Perso­nen die dat niet in zich hebben, slaan als reactie daarop gelijk dicht. Dan beperk je jezelf als leidinggevende. Wat ik nu in deze situaties doe is rust nemen, voor mezelf checken waar het gevoel vandaan komt en mijn primaire reac­tie uitstellen. Niet de les lezen, wel luisteren. Zo werkt het ook met klanten. Als een klant boos is, kies ik ervoor om dat niet persoonlijk op te vat­ten. Tegelijkertijd stel ik duidelijk en respectvol grenzen.’ Welk moment heb je het meest aan je leider­schap getwijfeld? ‘Toen ik overging van de Gamma naar de Horn­bach. Ik vroeg me af of ik teveel op mijn soft-skills had gestuurd. Of de weg die ik had be­wandeld de juiste was geweest. Mijn principes bleken op dat moment mijn grootste valkuil, dat kan ik nu zien. Ik word principieel als ik zie dat ‘mijn’ mensen lijden. Medewerkers zijn ook stakeholders waar je als organisatie aan moet ‘leveren’. Als door het organisatiebeleid onze­kerheid voor de medewerkers ontstaat, dan sta ik op. Ik probeer dan inventief te blijven in het behalen van de doelstellingen. Ik wil heel graag laten zien dat het anders kan: dat cijfers gerea­liseerd kunnen worden vanuit intrinsieke moti­vatie en niet vanuit het gestelde target.’ Wat is leiderschap voor jou? ‘Een normvrije taal met elkaar afspreken en handhaven. Samen doen. Weten voor welke sta­keholders we werken, en wat hun belangen zijn. Wat we in dat kader wel en niet moeten doen. De tent beschermen en zorgen dat we autonoom kunnen han­delen. Tegelijkertijd houd ik het geheel graag dynamisch, want ontwikkeling is en blijft leuk. Ik stuur op samen, op de keten en in verbinding staan. Rustig uitleggen. Luisteren. Betrek­ken. Dan ontstaat in een team synergie. Zo leert de excentrieke verkoper de mooie inrichting van de perfectionistische sty­list te begrijpen, en laat hij dat begrip ook in zijn gedrag zien door zijn werkplek op te ruimen. Dat gaat niet over precies doen wat de ander wil. Het gaat wel over laten zien dat je met de ander rekening houdt. Dat zijn langzame processen, waarin mensen onderling kunnen botsen en dat is niet altijd gemakkelijk. Om echt goed naar processen te kunnen kij­ken heb ik rust in mijn hoofd nodig. Wekelijks pak ik de data erbij en kijk ik of de parameters nog goed staan. Gecombineerd met wat ik zie en voel heb ik het overzicht om het proces aan alle kanten stromend te krijgen en te houden, op zo’n manier dat de mensen ruimte ervaren, aangehaakt en gemotiveerd zijn en blijven. In die zin ben ik meer coach dan leider. Ik coach het voetbalteam van mijn zoons, en dan het liefst geen selectieteam. Ik voel me sociaal en maatschappelijk betrokken. Alles en iedereen erbij, en niet spelen ten koste van alles. Vallen en opstaan is het leven.’ Moet je offers doen om leider te zijn? ‘Nee. Als totaal-mens probeer ik om alles op 100% te doen, en niet op 110% of 120% te wer­ken. Ik wil een goede leider zijn, een goede va­der en een goede partner. Ik balanceer bewust, en stel mezelf steeds opnieuw de vraag waarom ik de dingen doe zoals ik ze doe. Ik denk veel na. Ik wil voorkomen dat ik mijn inlevingsvermogen in­zet om mijn eigen ego te stre­len. Dat klopt niet. Ik durf kri­tisch te zijn naar mezelf.’ En illusies, ben je die als leider rijker gewor­den? ‘Ja, dat werk het allerbelangrijkste is. Dat is niet zo. Dat besef heb ik zowel in mijn leiderschap naar mensen als naar mezelf.’ Hoe wist je voor jezelf dat je op de goede weg was? ‘Het moment dat ik naar het nummer 1 filiaal mocht. Dat opende deuren.’ Wat zou je mensen willen meegeven over jouw weg naar leiderschap? ‘Leren begrijpen zonder begrip. Je hoeft het niet met alles en iedereen eens te zijn. Je kunt wel zonder oordeel luisteren en de ander respec­teren. Het gaat mis als je mensen niet de aan­dacht geeft die ze nodig hebben. Als mensen ge­dijen bij controle, dan is het belangrijk om hen dat te geven. Af en toe met een checklistje langsgaan, dat is ook een vorm van aandacht. Daar­mee laat je zien dat je hun werk ziet en dat hun inspanningen geborgd worden.’

Zijn er andere lessen die je de wereld wilt mee­geven? Veel mensen willen de wereld uit zelfbescher­ming klein en behapbaar maken. Ik geef mijn kin­deren mee dat gezond-egoïstisch-goed-voor-je­zelf-zorgen samengaat met respect voor andere meningen en andere mensen. We zitten met z’n allen al veel te veel in een wereld waarin het gaat over goed en niet goed. Er wordt in mijn ogen veel te veel gepolariseerd. Wat ik de we­reld meer gun is ‘het stille midden’. Dat geef ik mijn medewerkers ook mee. Ieders mening telt. Ik wil weten wat iemand echt wil vertellen. Waar hij gefrustreerd over is, of zich niet in gehoord voelt. Dit gaat ook over nuanceren en nadenken voordat je wat zegt. Dat je snapt dat je het niet met iemand eens hoeft te zijn, en dat je de me­ning van de ander kunt respecteren en laten. Mijn zoon bezorgt verschillende kranten, die het nieuws op een eigen manier vertellen. Ik vind het allemaal leuk om te lezen. Het gaat om de nuance. Ik hoef geen keiharde mening te heb­ben om mensen aan te sturen. Mijn grondhouding als vader en als leidinggevende is absoluut dezelfde. Ik wil mijn kinderen niet met een rugzak vol kennis de wereld in sturen. Wel geef ik hen een basis­houding mee. Dat als ze hun kop stoten ze weer op kunnen staan. Dat ze verstandige keuzes vooraf maken, en niet zo maar overal in stappen. Die rust en ruimte om te ontdekken kan ik als ‘vader’ op de werkvloer niet altijd geven, want er moet wel wat gebeuren. Dan moet ik ook de be­drijfseconomische Olger Gerestein zijn. En ook binnen dat kader zoek ik steeds opnieuw naar wat het stille midden is voor iedereen.’ Vught, 15 juni 2021 Opgetekend door Birgit Vandermeulen